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[et_pb_slide heading=»Innovación en la Comunicación en Prevención de Riesgos Laborales» background_image=»https://www.canalprl.com/wp-content/uploads/2015/11/canalPRL_estudioComunicacion_144.jpg» background_position=»default» background_size=»default» background_color=»#ffffff» alignment=»center» background_layout=»dark» allow_player_pause=»off» header_font_select=»default» body_font_select=»default» custom_button=»off» button_font_select=»default» button_use_icon=»default» button_icon_placement=»right» button_on_hover=»on»]
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8| Conclusiones
8.1.- Recomendación de realización de un Plan de Comunicación
El plan de comunicación permite a nivel interno, elevar el sentimiento de pertenencia y a nivel externo, potenciar la buena imagen de marca y la reputación corporativa.
La comunicación estratégica se convierte en la plataforma que permite a las organizaciones dar respuestas eficientes a su entorno y mantener su identidad corporativa y reputación gestionando con éxito sus relaciones y vínculos con sus públicos de interés, ya sean internos o externos.
El plan de comunicación es solo una herramienta, aunque es la más importante, que facilita esta planificación. Su uso de forma consciente, profesionalizada y permanente permite que las organizaciones consigan, a largo plazo, una mayor productividad y una mayor competitividad. Ayuda a crear una imagen de marca positiva y a asegurarse la confianza de sus públicos.
Además, el plan de comunicación ayuda a las empresas a definirse y comprenderse a sí mismas, a interiorizar su misión y visión, a tener claros sus objetivos y su cultura organizacional. El plan de comunicación ayuda también a construir flujos, canales de información y comunicación estables y permanentes para comunicar lo que son. Esta comunicación permite a nivel interno, elevar el sentimiento de pertenencia y a nivel externo, potenciar la buena imagen de marca y la reputación corporativa.
Partiendo del axioma: “tanto si se lo propone o no, la organización siempre comunica” (Watzlawick, 1981) la gestión estratégica de la comunicación en cualquier empresa, independientemente de su tamaño, se convierte en un pilar básico para su competitividad. Garrido (2004), sostiene que la comunicación estratégica está destinada para miras a largo plazo, donde se deben cumplir objetivos de una empresa y a la vez generar una imagen y respaldar una marca para conseguir una permanencia en el tiempo.
Por lo tanto, la comunicación es una variable estratégica si se la gestiona en función de los objetivos de la organización. Así, disponer de un plan de comunicación es un paso importante y para que sea eficaz debe de existir un compromiso de cumplimiento por parte de todos, pero empezando, por supuesto por la alta dirección.
Elaborar un plan de comunicación es importante porque la planificación es absolutamente necesaria para, en primer lugar, establecer diagnósticos y situaciones de partida y, así, y en segundo lugar, adecuar objetivos y acciones encaminadas a la transformación y la mejora continua.
A pesar de las dificultades a la hora de poner en marcha un plan en la empresa, que se derivan sobre todo de la falta de creencia en la necesidad de planificación o la falta de tiempo y personal técnico, es importante que las empresas defina un plan de comunicación encaminado a difundir y comunicar su estrategia global a largo plazo, así como para cualquier actividad desarrollada en la entidad que requiera de la labor de comunicación, como por ejemplo la Prevención de Riesgos Laborales.
Sin embargo, según datos recogidos en este estudio, son todavía mayoría las empresas que no tienen ni mantienen, ni tienen previsto a corto plazo, un plan de comunicación estratégico en prevención. Por lo tanto, CEPYME-Aragón quiere insistir en la conveniencia de realizar este documento e incluye en este estudio, una sencilla guía en 10 pasos para que cualquier compañía, independientemente de su tamaño, pueda incorporarlo en su gestión.
Previamente a la elaboración de un plan de comunicación, ha de existir una primera fase de autodiagnóstico en la que se realiza un análisis exhaustivo de la empresa: sus fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades. En la segunda fase hay que definir estrategias y objetivos, tanto generales como específicos para cada grupo de interés, de acuerdo con la filosofía (visión y misión) de la empresa y sus objetivos estratégicos, generales y específicos.
En la tercera fase se concretarán las oportunas acciones y las herramientas que se han de utilizar en cada caso para todo tipo de comunicaciones, de acuerdo a un calendario y con un presupuesto determinado. La siguiente fase es la de ejecución y desarrollo del plan de acuerdo a lo establecido. Durante su puesta en marcha es necesario ir realizando de forma periódica evaluaciones y análisis para comprobar su eficacia y si se están cumpliendo o no los objetivos de comunicación previstos.
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8.1.1.- EL PLAN DE COMUNICACIÓN EN 10 PASOS
1. Estudio del entorno: análisis e investigación
2. Objetivos
3. Público objetivo
4. Mensaje
5. Estrategia
6. Acciones de comunicación
7. Cronograma
8. Presupuesto
9. Control y seguimiento
10. Evaluación
Paso 1. Estudio del Entorno
De lo global a lo particular. A la hora de establecer un plan de comunicación en la empresa se hace imprescindible partir de un análisis previo de la situación de la organización en cuanto a la prevención, y también en cuanto a los sistemas de comunicación integral. En este sentido, debe realizarse una evaluación inicial de los riesgos potenciales que existen para la seguridad y la salud de los trabajadores y de los mecanismos establecidos en la organización para comunicarlos.
Este análisis es el primer paso para el establecimiento de un auténtico Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales y de un plan de comunicación adecuado a las necesidades, características y objetivos de la organización. Los análisis DAFO suelen ser herramienta común para realizar un diagnóstico de la situación de la empresa, una planificación de las necesidades y una definición de los objetivos.
En esta fase de diagnóstico deben identificarse, por un lado, los riesgos y el personal expuesto a los mismos, desde una perspectiva amplia por lo que es necesario tener en cuenta y conocer con detenimiento el ciclo productivo, los sistemas de organización del trabajo y su complejidad, la materia prima, los equipos de trabajo (móviles o fijos) o el estado de salud básico inicial de los trabajadores, entre otras cuestiones importantes.
Por otro lado, y de forma paralela, es importante establecer los mecanismos de comunicación, motivación e implicación que la empresa puede utilizar para cumplir los objetivos específicos. En esta primera fase previa se evalúan y calibran las deficiencias y se priorizan las recomendaciones más urgentes, estimando sus costes y confrontándolos con la utilidad de sus beneficios esperados.
Una vez identificados y evaluados los riesgos, así como las carencias y potencialidades de la comunicación se hace preciso establecer las diferentes acciones de carácter coordinado que tengan como objetivo la eliminación, reducción y control de los riesgos identificados. De esta manera, tendremos definido, por un lado, el plan de prevención y, a la par, el plan de comunicación.
A la hora de realizar el autodiagnóstico es necesario tener en cuenta varios puntos:
1. Análisis contexto social
2. Análisis contexto interno
3. Análisis contexto prevención
4. Análisis contexto comunicacional» Cambios en las tecnologías (Web 2.0 (redes sociales), móvil)
» Democratización de la información
» Información en tiempo real y a la carta, adaptada a los usuarios en tiempo y forma
» Información multimedia
» Poder de movilización e implicación
» Nuevos espacios de diálogo
» Multiplicidad de canales. Fragmentación de la información
» ¿Somos parte de lo que interesa?
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Paso 2. Objetivos
Una vez analizada la situación, es necesario definir los objetivos de comunicación, es decir, qué es lo que se quiere conseguir con la elaboración del plan de comunicación.
Los objetivos deben ser específicos, cuantificables, alcanzables y medibles. Se establecen en función del Plan estratégico. Asimismo, se dividen en estratégicos (a largo plazo) y tácticos (a corto plazo).
1.- Estratégicos. A largo plazo.
» Identidad corporativa.
» Sentimiento de pertenencia. Mejorar flujos de comunicación interna. Planes de motivación. Planes de implicación. Planes de mejora continua.
» Mejorar visibilidad y comunicación externa
» Potenciar la relación directa y el diálogo con los grupos de interés.
» Potenciar comunicación en red.
» Coherencia entre todos los medios internos y externos de comunicación. Sinergias. Aprovechamiento de la información
» Interiorizar la Responsabilidad Social Corporativa como gestión.
2.- Tácticos (a corto plazo y puntuales).
» Agilizar el proceso de comunicación y atención a públicos mejorando el principal canal de comunicación con los stakeholders: la web 2.0, las redes sociales (para el público externo) y una red social corporativa o boletín corporativo (para el público interno)
» Fomentar la participación y el diálogo, tanto a nivel interno como externo.
Paso 3. Público objetivo
La capacidad de entendimiento es la base del éxito de todo plan de comunicación. Para ello es imprescindible realizar un análisis de los públicos a los que se va a dirigir la comunicación. Analizar y conocer cuáles son las principales audiencias, internas y externas, principales y secundarias, a las que se quiere llegar y saber sus necesidades constituye la base del estudio de los públicos objetivo.
Algunas de las preguntas que deben plantearse para definir los públicos objetivos son las siguientes:
– ¿A quién se quiere llegar? ¿Quién es la audiencia?
– ¿Qué se sabe de ella?
– ¿Quién le puede informar?
– ¿A quién se necesita influir?
– …
Cada público tiene su propio lenguaje y usa diferentes canales de comunicación, y probablemente los mensajes que les interesen y conecten con ellos también serán distintos. Por lo tanto, la identificación y la segmentación dentro de cada público a través de criterios de priorización resultan fundamentales.
De forma general, es necesario potenciar una visión integrada de la comunicación que se genera en las organizaciones y que permita profundizar en sus ventajas competitivas y oportunidades como herramienta estratégica de gestión generadora de valor.
De forma específica, cada acción comunicativa se adaptará al mapa de públicos al que interese llegar teniendo en cuenta el mensaje que se quiera transmitir y los medios de los que se dispone.
Paso 4. El mensaje
Conseguir credibilidad en la comunicación a través de un mensaje y que este sea entendido es primordial en el desarrollo de la comunicación. Es necesario tener claro el mensaje principal que se va a comunicar, procurando la exactitud en su concreción, concentrando las ideas para evitar la dispersión comunicativa (“menos es más”) y tener siempre como perspectiva que el mensaje más eficaz es el más cercano a la ciudadanía. Se trata, pues, de crear mensajes fuertes y claros.
En esta etapa de definición del plan se ha de identificar el mensaje que se quiere que la audiencia escuche y crea. Estos mensajes clave han de ser usados constante y consistentemente a lo largo de la implementación del plan.
Cada mensaje, en su desarrollo, se podrá resumir en un “titular” que conecte con el público.
Una de las principales preguntas a las que se habrá de dar respuesta para diseñar el mensaje es ¿qué se quiere conseguir con él?
1. Informar a las audiencias sobre las acciones que se están llevando a cabo.
2. Motivar a las audiencias: animar a la participación o dar feedback (retroalimentación).
3. Convencer…
Los mensajes no pueden ser los mismos para todos y se han de adaptar a cada entorno particular. Es lo que se conoce como la microcomunicación o comunicación directa, que repercutirá en una mayor eficacia comunicativa.
Paso 5. La estrategia
Es necesario buscar una perspectiva comunicativa para lo que se difunde, pensando en términos globales y con una estrategia para un determinado plazo. Se debe ir más allá de la base o de la simple información, construyendo una línea comunicativa. Esta es la clave a la hora de definir una estrategia.
Es necesario buscar la coherencia con la misión y los valores de la entidad, y debe interiorizarse y realizarse un discurso básico sobre el proyecto que se va a comunicar y su desarrollo. En la definición de la estrategia han de centrarse los ejes principales en torno a los cuales va a girar después la comunicación. Es importante desarrollar la estrategia en función de las tácticas (acciones concretas) que definimos en nuestro proceso de comunicación.
La mejor estrategia de comunicación siempre va unida a la explicación de la acción.
Por ello es fundamental dar visibilidad a lo que se hace y no quedarse solo en lo que se dice: “comunicar mejor lo que se hace” es clave.
Dependiendo del objetivo conviene ir de lo global a lo particular y saber que no se trata de comunicar más cantidad, sino de eficacia.
La dirección estratégica puede ser reactiva o proactiva, en función del perfil, el objetivo o el momento.
Paso 6. Acciones de comunicación. ¿Cómo comunicar?
Hasta este punto se conocen las metas, se sabe a quién se quiere hablar y qué se desea decir, por lo que ahora se necesita saber cómo decirlo y cómo hacerlo. Las acciones de comunicación pueden definirse como vehículos de la comunicación o mecanismos que hay que desarrollar para conseguir los objetivos marcados.
Lo más importante:
– Definir un titular por cada uno de nuestros objetivos estratégicos
– Crear una información con un contenido de calidad que suscite interés y que marque diferencias y aspectos novedosos
– Desarrollar un abanico de informaciones que impacten en medios clave de forma dirigida
– Disponer de portavoz (ces) que trasmitan los mensajes clave
– Elaborar el listado de herramientas de comunicación adecuado según el público definido
En la definición de la estrategia es preciso seleccionar los canales que se usarán para desarrollar la comunicación. Es decir, definir los mecanismos y las herramientas que debemos desarrollar para conseguir los objetivos marcados en función de los públicos seleccionados y los mensajes definidos
Es necesario utilizar un lenguaje y un tono apropiado al público al que se dirige el mensaje y al canal utilizado. En muchos casos resulta incomprensible para los trabajadores la información que se transmite y por ello se debe procurar la sencillez y hablar el mismo lenguaje que utiliza nuestro público.
Después de identificar qué canales vamos a utilizar, es necesario concretar las acciones que hay que desarrollar para cada uno de los medios identificados. Conviene diferenciar entre producción, creatividad y plan de medios.
1. La producción materializa los mensajes.
2. La creatividad es el rostro de la campaña o acción.
3. El plan de medios es la propuesta de selección de medios para difundir el mensaje (la planificación de las acciones concretada en el punto anterior).
La elaboración de los contenidos ha de concentrarse en cómo explicar mejor la idea o mensaje, ya sea el formato de un guion de vídeo, un texto de tríptico o la estructura de una presentación. Han de ser contenidos creíbles, originales y ajustados a la estrategia de comunicación acordada.
La imagen y el diseño (comunicación visual, logos, diagramas conceptuales, maquetación…) deben concentrarse en la forma de representar o codificar el mensaje y deben responder a la misma estrategia que el contenido.
En este sentido, uno de los errores más comunes en comunicación es entender el diseño como un conjunto de colores e imágenes subjetivas. Nada más lejos de la realidad: el diseño debe responder a las mismas cuestiones que el contenido y que la estrategia y, por lo tanto, estar en sintonía con ellas.
Han de ser contenidos creíbles, originales, ajustados a la estrategia de comunicación acordada y coherentes con los objetivos globales de la comunicación. Con especial cuidado del lenguaje.
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Paso 7. Cronograma
El cronograma establece una programación en el tiempo, una calendarización sobre qué acciones serán llevadas a cabo y cuándo.
Paso 8.Presupuesto
Definir un horizonte presupuestario es básico para poder diseñar las acciones que se van a desarrollar en el plan de comunicación.
Paso 9. Control y seguimiento
Es absolutamente necesario medir el efecto de las actividades de comunicación llevando a cabo un seguimiento permanente del trabajo realizado. Para desarrollar esta labor habrán de definirse una serie de indicadores de control sobre los cuales realizar mediciones periódicas (semanales, mensuales, trimestrales… según se determine), con la finalidad de identificar acciones correctoras en caso de descubrirse desviaciones importantes.
Paso 10. Evaluación final
Una vez desarrollada la labor de seguimiento y control, es necesario evaluar los resultados finales de la comunicación con la finalidad de tener información de base para futuras acciones de comunicación. Se trata de realizar una evaluación o valoración global del Plan de Comunicación, con la finalidad de comprobar si se han conseguido los objetivos propuestos.
En ocasiones, las organizaciones son poco analíticas en cuanto a resultados de comunicación. Algunas razones por las que esto ocurre son:
1. El desafío de encontrar un método para medir los resultados de las múltiples tácticas propuestas.
2. El rápido movimiento de una actividad a otra.
3. La carencia de técnicas para medir el éxito en las redes sociales.
Sin embargo, es absolutamente necesario medir el efecto de las actividades de comunicación llevando a cabo un seguimiento permanente del trabajo realizado. Para desarrollar esta labor habrán de definirse una serie de indicadores de control sobre los cuales realizar mediciones periódicas (semanales, mensuales, trimestrales… según se determine), con la finalidad de identificar acciones correctoras en caso de descubrirse desviaciones importantes.
Herramientas para el control y seguimiento
1. Modelo Q&A (question&answer): pregunta-respuesta
2. Indicadores Informe mensual sobre el proceso
3. Briefigs periódicos con la dirección
4. Resumen anual
1.-Modelo Q&A: pregunta-respuesta
A veces una pregunta es suficiente para identificar cuál es el problema (¿qué está pasando?), pero en otras ocasiones la desviación va más allá de la comunicación en sí misma y responde a otros aspectos relativos a la organización.
Algunos ejemplos de preguntas para identificar problemas son:
– ¿Qué está cambiando?
– ¿Qué partes son controvertidas?
– ¿Los públicos están esperando algo diferente?
– ¿Han captado la atención en el pasado estos temas en los medios?
– ¿Tiene el mensaje impacto emocional en las personas?
– ¿Lo que se está comunicando está afectando a otros?
– ¿Hay alguna parte difícil de entender? ¿Hay necesidad de más explicación? …
2.-Indicadores
Otro sistema de control es la definición de indicadores que miden:
– qué presupuesto real ha sido ejecutado sobre el presupuesto en principio destinado a la acción de promoción y divulgación.
– el grado real de cumplimiento de las acciones programadas.
– el número real de impactos a través de las acciones puestas en marcha.
– el número real de resultados alcanzados.
3.-Briefigs periódicos con la dirección
Identificar el mapa de responsables de la realización de cada una de las acciones de comunicación que han sido diseñadas es necesario para concretar de forma concisa cuáles son las obligaciones de cada uno y poder evitar de este modo errores en la puesta en marcha de las diferentes acciones.
4.-Resumen anual
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8.1.2.-ElPlan de comunicación interna para la prevención
Según algunos expertos, “la comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para crear y mantener buenas relaciones con y entre sus miembros, utilizando diferentes medios de comunicación que los mantengan integrados, informados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales”.
Según algunos expertos, “la comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para crear y mantener buenas relaciones con y entre sus miembros, utilizando diferentes medios de comunicación que los mantengan integrados, informados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales”.
En la actualidad los procesos de comunicación interna en la mayoría de las organizaciones son en cascada, poco flexibles y de carácter vertical descendente, en menor medida vertical ascendente y en pocas ocasiones, horizontal.
Por lo tanto, se continúa con una estructura comunicacional piramidal muy marcada con frecuentes carencias en comunicación horizontal entre departamentos y comunicaciones en sentido ascendente. En general, cada área gestiona de manera independiente sus actividades y los mandos no fomentan la participación de sus trabajadores.
En estos casos deben establecerse canales que garanticen la comunicación ascendente de todo el personal de modo que el flujo de información sea bidireccional. Así, los trabajadores informarán de inmediato a su superior y a los trabajadores designados para actividades preventivas, o en su caso al servicio de prevención cuando exista, de cualquier situación que, a su juicio, entrañe un riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores.
En organizaciones con representantes de los trabajadores, es necesario considerar que serán estos los que facilitarán la información a los trabajadores. No obstante, deberá evidenciarse que se han comunicado directamente a cada trabajador los riesgos específicos que afectan a su puesto de trabajo, así como las medidas de protección y prevención aplicables a dichos riesgos.
Objetivos:
1. El activo más valioso de una organización son las personas. Interiorizarlo en la visión-misión-objetivos (filosofía institucional).
2. Los empleados son los primeros embajadores de nuestra marca y los primeros prescriptores. No hay nada interno que no sea externo.
3. Establecer un sistema eficaz y coherente de acceso a la información, determinando los flujos de la comunicación.
4. Engagement e implicación del trabajador
5. Proyectar una imagen positiva de la empresa, tanto en el interior como hacia el exterior.
6. Búsqueda de sinergias
7. Gestión del talento
8. Planes de motivación
9. Sentimiento de pertenencia
Los planes de comunicación interna dirigidos a las políticas de Prevención de Riesgos Laborales deben tener tres pilares:
1. La escucha activa. Una organización con una buena cultura preventiva debe tener un sistema de comunicación que anime a sus empleados a informar sobre los riesgos y proponer mejoras de las condiciones de trabajo. Debe ser el cauce de participación y diálogo que facilite la implantación de las mejoras en las condiciones de trabajo.
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2. Información clara y directa. Es necesario establecer con precisión los canales de comunicación que garanticen el constante intercambio de información asegurando que esta es transmitida de manera correcta y clara. Sin información no hay comunicación. Es necesario que la información sea clara y directa y que llegue a todos los trabajadores. Sin ambigüedades.
3. Motivación e implicación. Pero, una vez conocida la información, sin motivación no hay implicación. Para la Real Academia de la Lengua (RAE). Motivar es dar causa o motivo para algo y es también “disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo”. No podemos olvidar que la modificación de conducta se consigue por implicación y no por imposición.
Tanto en la comunicación en su ámbito general como en el organizacional se transmiten mensajes a través de diferentes canales para llegar al receptor. A estos caminos se les denominan “redes de comunicación” y pueden ser formales o informales.
1. Redes formales. Cuando los mensajes fluyen siguiendo los canales oficiales dictados por la jerarquía y los organigramas organizacionales en base a su función laboral. Las redes formales vienen a coordinar todas las actividades distribuidas en la estructura de la organización. Pueden ser ascendentes, descendentes, en diagonal y horizontales. Hablamos entonces de:
» Instrucciones laborales
» Procedimientos y prácticas
» Motivación
» Retroalimentación o feedback 2.2. Redes informales. Se trata del intercambio de información que se establece entre las personas que forman parte de una organización, y también con el exterior, y que no siguen los cauces oficiales, aunque traten temas del propio ámbito laboral. Las redes informales pueden ser muy positivas ya que ayudan a encontrar sinergias y a estimular el sentimiento de pertenencia. Además, traducen órdenes formales a lenguajes más accesibles, difunde por los cauces extraoficiales, más rápidos y flexibles, información de relevancia y brinda información de retorno muy valiosa para la organización.
Sin embargo, las redes informales también pueden ser muy negativas, cuando el mensaje llega distorsionado o incompleto. Hablamos entonces de rumor. La ambigüedad, lo confuso, el interés particular frente al general, y la falta de información oficial, son algunas de las causas de aparición de los rumores.
Herramientas más utilizadas
– Manual de bienvenida y otra documentación corporativa interna (Cartas, circulares, memorias, actas y otros)
– Publicaciones segmentadas y puntuales
– Revistas corporativas. Boletines electrónicos
– Red social corporativa (antes canal de comunicación corporativo o intranet).
– Correo electrónico
– SMS/aplicaciones móviles
– Teléfono/WhatsApp
– Foros/chats
– Buzón de comunicaciones
– Sistema de iniciativas o programas específicos
– Tablones, folletos, posters, cartelería, merchandising…
– Reuniones formales e informales con dirección y los profesionales de las distintas áreas de la organización.
– Evaluaciones, encuestas de actitud…
– Actos internos
– Valoración personal
– Comunicación personal informal y formal
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8.1.3.-Elplan de comunicación externa para la prevención
La comunicación organizacional no es solo un proceso que se lleve a cabo en el interior de la empresa. Muy al contrario. Todo comunica, hasta el silencio. El funcionamiento de las redes internas de comunicación debe ser paralelo al de las externas. El interior es el reflejo del exterior y viceversa.
Los modelos tradicionales utilizados en las organizaciones para mantener abierta su línea de comunicación en sentido amplio conviven ya desde hace unos años con nuevas formas de relacionarse que han revolucionado los sistemas de información habituales ya que consiguen llegar a los públicos de interés de forma inmediata y efectiva, utilizando, entre otros elementos, los canales que ofrecen las nuevas tecnologías.
Cuando hablamos de cómo comunicar de una forma efectiva la prevención y la salud laboral nos centramos siempre en los canales y las herramientas que están a nuestro alcance. Ahora el debate gira en torno al uso de herramientas tradicionales o social media en la mejora comunicación para la prevención.
Sin embargo, la clave para llegar a nuestros públicos de interés no reside tanto en el canal o la herramienta sino en el contenido y su adecuación al receptor. Debemos escuchar y conocer a nuestros receptores para que los mensajes, los contenidos, que vamos a transmitir sean percibidos de forma correcta y sean interiorizados tal y como lo tenemos en mente como emisores.
Así, antes de decidirse por una herramienta u otra, o por utilizar varias a la vez, es importante determinar el mensaje (qué se desea decir), el objetivo de comunicación (por qué y con qué finalidad) y el público al que va dirigida la comunicación (el grupo de interés que se quiere informar o sensibilizar). En función de estas tres variables, y una vez valorados los pros y contras de cada una de las herramientas, se puede fundamentar la elección.
De esta manera, primero escuchamos, luego informamos y explicamos con un lenguaje adecuado y didáctico (adecuado al receptor en cada momento) y a través del canal al que mejor puede acceder en su día a día. Finalmente, se establecen mecanismos suficientes para garantizar la comunicación bilateral y el diálogo.
Herramientas
– Notas de prensa
– Ruedas de prensa
– Redes sociales
– Web corporativa
– Declaraciones
– Entrevistas
– Conversaciones informales
– Actos públicos
– Desayunos con periodistas e influencers
– Teléfono/WhatsApp
– Sala de prensa virtual
– Dossier de prensa en línea, fotografías en línea, cortes de TV/radio en línea
– Videonoticias
– App
– Microsites
– E-mail marketing
– Redes sociales
– Transmedia
– Blogs y videoblogs
– Wikipedias
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8.2.- Otras recomendaciones
Xavier Marcet escribió recientemente en su blog que los retos de comunicación corporativa de una organización ya no se resuelven simplemente con un plan de comunicación. Los contextos, dice este autor, cambian más rápidamente que la capacidad de planificar de las organizaciones. Por ello, es necesario incluir, además del consabido plan de comunicación, un modelo de innovación en la gestión de la comunicación y de capacidades compartidas en el manejo de la comunicación.
Con respecto a la Prevención de Riesgos Laborales y su estrategia de comunicación, tanto interna como externa, la tendencia es a que se construya y se mantenga en el marco de la política de responsabilidad social de la empresa. La seguridad y la salud, y su estrategia de comunicación, pasan a convertirse en un componente esencial de la reputación corporativa.
En este sentido, la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo editó el documento “Corporate social responsibility and safety and health at work” donde recoge diez recomendaciones para integrar la Prevención de Riesgos Laborales y la responsabilidad social corporativa. Estas son:
1. Construir sobre lo ya existente. Las empresas que se decidan aplicar una estrategia de RSC deben entender que su actuación en materia de seguridad y salud en el trabajo es un factor esencial y positivo. Ampliarán su ámbito a departamentos como el de personal y estudiarán la manera de fomentar la comunicación interna.
2. Aprender de la experiencia ajena. Existe mucha información disponible en Internet y en informes ya publicados. Las redes de salud y de seguridad son una valiosa fuente de información, al igual que las entidades profesionales o sectoriales, las organizaciones empresariales, los sindicatos, o las asociaciones existentes dentro de las comunidades locales.
3. Definir objetivos estratégicos. Los objetivos SST a largo plazo pueden vincularse con otros fines sociales estratégicos y con objetivos medioambientales o de desarrollo sostenible, de tal modo que se evite la duplicación de tareas o la descoordinación de las actuaciones.
4. Identificar e implicar a los interlocutores relevantes. Escuchar a los interlocutores es fundamental en la RSC; por lo tanto, procure identificar a los más importantes, como empleados, profesionales de la seguridad y salud en el trabajo, clientes, accionistas, autoridades, ONG, consumidores o sociedad.
5. Equilibrar los factores “personas, planeta y beneficio” . El concepto de RSC implica incorporar consideraciones de índole social (personas) medioambiental (planeta) y económica (beneficio) a las operaciones comerciales y a la comunicación con los interlocutores. La salud y la seguridad en el trabajo, como factor del bienestar de los empleados, es parte natural de la dimensión “personas” en la RSC. Para una empresa es fundamental conocer la percepción que tienen los trabajadores y sus familias de la seguridad. Y, por lo tanto, es importante conocerles y escucharles.
6. Equilibrar la dimensión externa e interna de la RSC. En ocasiones, la percepción de la salud y la seguridad en el trabajo queda circunscrita a una dimensión exclusivamente interna. Sin embargo, elementos externos, como el efecto de las prácticas de los socios y proveedores a lo largo de toda la cadena de producción, no están al margen de la responsabilidad social.
7. Credibilidad. Es fácil perder la credibilidad. La necesidad del compromiso de la alta dirección es imprescindible, al igual que la implicación del resto de los empleados. Sin compromiso no hay credibilidad.
8. Innovar. Es importante integrar la seguridad y salud en la cultura corporativa. La Responsabilidad Social ofrece la oportunidad de emprender iniciativas diferentes y complementarias, evitando que la percepción de la SST caiga en la rutina.
9. Aprendizaje y desarrollo organizativo. La RSC no es una “solución instantánea”, se precisa tiempo para desarrollar nuevos valores y para cambiar la cultura corporativa. Es decir, la responsabilidad social debe incorporarse a todas las políticas y a todos los procesos de gestión de riesgos. Formar a los empleados en el significado de la RSC y explicarles su participación en la misma no sólo fomenta un sentimiento de pertenencia a algo propio, sino que también les motiva a proyectar externamente una buena imagen de la empresa.
10. Informar. La información y comunicación externa es una parte esencial de la RSC y ya no está limitada a las grandes multinacionales o a las empresas que operan en sectores problemáticos. La credibilidad es esencial, y esto significa ser claro y honesto.
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